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Intro ......

 

그들로 하여금 스스로 일을 처리하도록 하는 방식을 선호했다. 1982년 톰 피터스와 로버트 웨이트맨은 그들의 책 "In Search of Excellence"에서 MBWA, 따라서 그들의 필요를 이해하고 그들을 위한 공약을 만들어낼 수 있었다. 그는 의회가 자신의 법안을 비준해주기를 기다리지 않고 대담하게 행동하였다. 링컨은 정보 수집을 위한 최선의 방법이, 이들은 조직이 대담하게 전진할 수 있도록 해 준다. 재임기간 중 1년 동안에는 백악관 안보다는 백악관 밖에서 더 많은 시간을 보냈다. 아브라함 링컨은 자신과 반대되는 의견을 가진 사람들과도 강력한 협력관계를 구축하는 능력을 지니고 있었다. 그의 비서들은 링컨이 그의 사무실을 방문하는 내각 위원, 따라서 사람들과의 의사소통에 오해가 발생하지 않았다. 법의 규정이 모호한 일부 분야에서 링컨은 전력을 다해 일을 추진했으며, 영향력이 있는 리더는 신뢰성을 갖추어야 하며, 링컨은 대통령 선거에서 자신의 경쟁자였던 윌리엄 슈어드를 국방장관으로 임명했다. 목표는  ......

 

 

Index & Contents

리더쉽 자료 링컨을 통해 살펴보는 리더쉽

 

[리더쉽]링컨을 통해 살펴보는 리더쉽

 

링컨을 통해 살펴보는 리더쉽

 

 

서론

세계인의 리더였던 아브라함 링컨[Lincoln, Abraham ,1809.2.12~1865.4.15] 을 기억하는가?

그는 내가 가장 존경하는 인물이자 훌륭한 리더의 조건을 모두 갖춘 대표적인 인물이라고 생각한다. 나는 오늘의 과제인 훌륭한 리더의 조건을 링컨에 빗대어 설명해 보겠다. 링컨은 중요한 결정을 내리기 위해 필요한 때면 언제든지 사람들의 의견을 듣기 위해 그들을 방문하였다. 직위나 신분 고하를 막론하고 대통령과의 면회를 원하는 사람은 거부당하지 않았다. 이에 따라 링컨은 여러 다양한 인성을 이해하고 헤아릴 수 있게 되었다. 이와 같은 이해에 근거하여, 그는 정계 전반의 사람들, 특히 다른 정치관을 가진 사람들과도 강력하고 유용한 협력관계를 맺을 수 있었다.

링컨은 직접 지시를 내리는 경우가 거의 없었다. 그는 강력한 도덕적 신뢰를 바탕으로 하는 사람들과의 토론을 통해 적절한 조치과정을 제시하고, 그들로 하여금 스스로 일을 처리하도록 하는 방식을 선호했다. 그는 또한 시간을 할애하여 특정사안에 대해 자신이 생각하는 바를 정확히 기술한 장문의 편지를 썼으며, 따라서 사람들과의 의사소통에 오해가 발생하지 않았다.

 

 

본론: 훌륭한 리더의 조건

 

1. 정직과 성실은 필수적이다.

리더십은 정직과 성실의 단단한 기초 없이는 붕괴된다. 이 두 가지 속성은 조직을 결속키는 주춧돌이다. 성실성은 당신의 근본적인 목표와 가치에 성실하고 진실해지는 것을 의미한다. 모든 조직에서 그것은 전체 집단으로 하여금 목표를 향해 나가도록 동기를 부여하는 공유된 가치이다. 효과적인 리더는 모범적이고 일관성 있는 행동으로 가치를 주입시킨다.

남북전쟁 시 링컨은 그의 측근들에게 동기를 부여하기 위해 다음과 같이 언급했다.

"남북전쟁은 인간의 조건을 향상시키고 모든 이들의 삶에 자유로운 시작과 공정한 기회를 제공하는 것을 주목적으로 한다. 그리고 이러한 우리 정부의 정책과 기조를 세계에 유지 시키기 위한 투쟁이다. "

링컨은 그의 보좌관들이 보다 나은 사람이 되는 것을 도와주고, 그들이 정당하고 바른 일을 할 수 있도록 이 같은 원칙들의 모범이 되었다. 그는 또한 일관되게 바른 길로 나아가기 위해 노력하였으며, 그가 긴밀하게 관계하는 모든 이들로 하여금 일을 정직하고 숨김없이 처리하도록 하기 위해 노력했다.

 

2.결단력을 가져라.

결단력 있는 리더는 자신의 조직 내에 활발한 에너지를 불어넣는다. 신속하게 결정할 수 있는 능력은 집중력이 강하고 자신감 있는 리더의 특징이며, 이들은 조직이 대담하게 전진할 수 있도록 해 준다.

예를 들어 아브라함 링컨은 그의 결단력으로 인해 여러 분야에서 주도권을 확보 할 수 있었다. 그는 의회가 자신의 법안을 비준해주기를 기다리지 않고 대담하게 행동하였다. 법의 규정이 모호한 일부 분야에서 링컨은 전력을 다해 일을 추진했으며, 그 결과 오늘날까지 그의 행동은, 미국 대통령이 자신의 권한을 실행하기 위한 결정을 하는데 있어 선례가 되고 있다. 또한 링컨은 의회의 공식적인 승인을 기다리지 않고 돈의 지출을 지시하기도 했다. 그는 일반 시민들도 자신이 왜 그러한 결정을 내렸는지를 알 권리가 있다고 생각하고 대중매체를 통해 사람들에게 직접 다가감으로써 자신의 정책에 대한 비판을 완화시켰다. 결단력을 갖추려면, 적재적소에서 어려운 결정을 내릴 의지와 능력이 있어야 한다. 또한 정해진 목적과 그 목적을 달성하는데 필요한 자신감이 있어야 한다.

 

3.목표를 설정하고 결과에 집중하라.

목표는 한 조직을 통일하고 집단 내의 모든 이들이 재능과 에너지를 집중시킬 수 있도록 해준다. 목표를 수립하고 집단 내 구성원들로부터 목표를 향해 일하겠다는 동의를 얻어내는 것은 효과적인 리더십의 또 다른 특징이다.

목표설정 이외에도, 영향력이 있는 리더는 신뢰성을 갖추어야 하며, 지치지 않고 일할 수 있는 지구력과 긴급 상황에 대처할 수 있는 순발력이 있어야 한다. 그리고 성과를 얻어낼 수 있도록 결과 지향적이어야 한다. 리더의 열정은 전염성이 있어서 조직 내 모든 사람들에게 일관성 있는 동기를 부여 해준다.

 

4. 충고를 하는 모든 사람으로부터 그들의 충고를 받아들여라.

1982년 톰 피터스와 로버트 웨이트맨은 그들의 책 "In Search of Excellence"에서 MBWA, 즉 management by wandering around의 개념을 명확히 하였다. 최고 관리자들은 사무실에서 나와 영업 상태를 정확히 파악하기 위해 그들의 직원, 고객 그리고 공급자들과 접촉했다.

아브라함 링컨은 이 동일한 원칙을 본능적으로 실행에 옮겼다. 그의 대통령 재임기간의 특징은 문호개방 정책이다. 그의 비서들은 링컨이 그의 사무실을 방문하는 내각 위원, 군 지도자들 그리고 일반 시민들과 만나는데 자기 시간의 75%를 사용했다고 전한다. 재임기간 중 1년 동안에는 백악관 안보다는 백악관 밖에서 더 많은 시간을 보냈다.

링컨은 정보 수집을 위한 최선의 방법이, 그가 내리는 결정에 가장 영향을 많이 받게 될 사람들과 비공식적인 자리에서 대화하는 것이라고 생각했다. 그가 이것을 직접 실행할 수 없을 때는 신뢰할 만한 자문관들을 보내 정보를 수집하게 하였다. 또한 그는 당시 가장 현대적인 통신수단이었던 전보에 의존하였다.

남북전쟁 기간 중 링컨은 몸소 전선을 시찰하였다. 그가 중요한 전투에 참가할 수 없었을 때, 그는 목격자들을 호출하여 자신에게 직접 설명을 하도록 하였다. 그는 모든 직원들의 사무실을 직접 방문하였으며, 따라서 그들의 필요를 이해하고 그들을 위한 공약을 만들어낼 수 있었다.

 

5. 강력한 협력관계를 구축하라.

아브라함 링컨은 자신과 반대되는 의견을 가진 사람들과도 강력한 협력관계를 구축하는 능력을 지니고 있었다. 사실 그는 자신에게 적대적인 에드윈 스탠튼을 전쟁 사령관으로 임명하기도 했다. 이유는 스탠튼이 그 일에 최적임자라고 생각했기 때문이었다.

이와 비슷한 예로, 링컨은 대통령 선거에서 자신의 경쟁자였던 윌리엄 슈어드를 국방장관으로 임명했다. 그들을 개인적

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