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Intro ......

1994). 2. 아울러 조직내에 있는 구성원의 행동은 조직목표와 통합이 필요하며 이를 위해서는 그 구성원의 개인 비전이 조직의 목적과 정렬될 필요가 있다. 따라서 노동자들에게는 노동을 기피의 대상으로 생각하는 경향이 있다. 종업원 개개인의 비전 공유는 조직운영방식에 있어 기존 ‘가족주의적 집단관리’의 틀을 넘어 조직전체의 힘을 모으는 통합을 의미한다. 그러나 구성원의 행동에너지를 유발하지 못하거나 조직에 통합시키지 못하는 회사에서 회사의 비전이 과연 달성될 수 있을 것인지는 의문이다.新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식 다운로드 新노사문화확립을위한기업의인적자원운영방식의전환에대하여 ......

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新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식 다운로드

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新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식

新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 미리보기를 참고 바랍니다.

상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식

1. 구성원의 동기부여를 위한 개인 비전과 조직 비전의 통합

조직의 목표는 구성원의 실행행동을 통해서 이뤄진다. 아울러 조직내에 있는 구성원의 행동은 조직목표와 통합이 필요하며 이를 위해서는 그 구성원의 개인 비전이 조직의 목적과 정렬될 필요가 있다. 비전은 행동의 방향을 이끌어 주고 지속성을 부여하는 주요 동기부여 수단이기 때문이다. 그러나 많은 기업들이 앞다투어 조직의 비전을 개발하여 경영의 방향으로 삼고 있지만 이러한 조직들은 조직의 비전 수행자들인 구성원 개인의 비전을 조직목적에 통합하는 데까지는 나아가지 못하고 있다.

그 결과 구성원들은 회사의 비전을 보고 그 비전이 도대체 나와 무슨 상관을 가지고 있는가에 대한 의문을 품고 있으며, 회사의 비전에 대한 냉소적 태도를 갖는 경우까지도 발생한다. 이러한 이유로 회사에 따라서는 개인비전을 회사의 비전과 통합하기 위해 회사의 비전을 개발한 후 구성원의 개인적 비전을 어떻게 설정할 것인가에 대해서 고민하기도 한다. 어떤 회사의 경우 회사의 비전을 만들어 놓고 이를 추진하는데 있어 추진 실행자인 종업원들의 개인적 비전을 회사의 비전에 어떻게 연계해야 하는가에 대해서 고민하는 경우가 있었다. 그 회사는 구성원의 비전설정을 놓고 회사비전 개발 스탭진과 경영층이 오랫동안 논의를 거듭하였으나 결국 구성원의 개인 비전 수립을 회사가 직접 나서서 지원할 수는 없다는 결론을 내리고 개인비전 수립지원을 포기하였다.

그러나 구성원의 행동에너지를 유발하지 못하거나 조직에 통합시키지 못하는 회사에서 회사의 비전이 과연 달성될 수 있을 것인지는 의문이다. 도요타 자동차의 경우를 보자 이 회사는 오래전에 회사와 비전을 만들 때 구성원에 대한 비전을 함께 개발함으로써 개인비전과 회사비전을 통합하였고 그 결과 오늘날 세계 최대, 최고의 자동차 회사로 거듭났다.

도요타의 개인 비전은 임금뿐만 아니라 근로자의 개발에도 해당된다. 성장과 관련한 개인 비전을 위해 워킹 라이프 플랜을 만들어 관리하고 있다. 이는 근속연수 따라 업무 역할을 규정, 직무순환의 기준을 제공하는데 입사후 15년 간은 기초 고정 시기로서, 작업자는 자신의 공정 전후와 ‘조’ 혹은 ‘계’ 내에서 직무순환을 실시하고, 입사 후 15년에서 30년 간은 성장기로서, 보전 등에 대한 직무순환을 통해 능력 폭의 확대를 추구하면서 특정 공정내의 품질, 생산성 향상 지도와 관리 능력 향상을 추구한다. 입사 후 30년 이후는 성숙기로서, 직무순환의 범위가 ‘과’에 구애받지 않고 보다 확대되며 설계 및 생산기술과의 융합 등 기술적 영역을 추구하도록 하고 있다.

오늘날 도요타의 노사관계가 신뢰를 바탕으로 하여 수많은 기업들이 부러워할 정도로 안전된 기반에서 승승장구 할 수 있는 데에는 이와 같이 노력들이 배어 있다. 종업원 개개인의 비전 공유는 조직운영방식에 있어 기존 ‘가족주의적 집단관리’의 틀을 넘어 조직전체의 힘을 모으는 통합을 의미한다. 회사내에서 종업원들이 자기실현의 욕구를 추구함으로써 종업원 개개인의 역량을 결집시키고 이를 조직적 힘으로 승화시키는 새로운 조직관리 방식은 조직 구심력의 기반이 ‘가족주의적 문화’에서 ‘가족’으로부터 독립한 개인에 의해 공유되는 ‘비전’으로 전환됨을 의미한다. 이러한 방식은 1950년대 중반 이후 기존 ‘가족주의적 문화’가 점차 희석되어 가는 가운데 더욱 중요해졌다(권성국, 2006). 이와 같이 도요타는 구성원 개인의 비전을 조직에서 실현하는 방안에 대해 모범을 보이고 있는데 이러한 경영방식으로 인해 오늘날 도요타가 초우량 기업으로 발전할 수 있었다고 볼 수 있을 것이다.

2. 기존의 직무운영방식 개선

전통적 산업사회의 패러다임에서 노동은 근로자들에게 임금을 얻기 위한 수단적 개념으로서 고통과 스트레스의 근원인 것으로 인식되어 왔다. 따라서 노동자들에게는 노동을 기피의 대상으로 생각하는 경향이 있다. 더 나아가 이러한 현상은 경영자에게도 노동자에 대한 부정적 관점을 갖게 하는 배경이 된다. 맥그리거(1960)는 40여년 전에 <기업의 인간적 측면>이라는 논문을 통해 X이론을 설명하면서 많은 경영자들은 노동자들이 선천적으로 게으르며, 일하기를 싫어하며 책임지기를 싫어하는 존재로 간주하는 경향이 있다고 주장하였다. 그런 이유로 경영자들은 종업원에 대한 감독과 통제가 강화하는 경영방식을 강조하는 경향이 있다고 주장했다.

그러나 그는 종업원이 일하기를 싫어하고 책임지기를 실어하는 이유는 잘못된 관리방식에서 기인하는 것이며, 잘 설계된 경영방식 아래에서는 종업원들은 일을 좋아하고 자발적으로 수행하는 경향이 있으므로 경영방식이 중요하다는 점을 강조하였다. 이러한 맥락은 조직에서 경영자나 관리감독자들이 권력의 남용에 기반한 잘못된 경영방식이 근로동기를 잃게 한다는 여러 연구결과들이 뒤이어 진다(Bennis & Nanus, 1997; Pfeffer,1994). 보다 최근에 이루어진 직무에 대한 구성원들의 접근방식에 대한 분석은 일에 대한 가능성의 확대를 보여주는 대목들이 있다.

Wrzesniewski(2003)는 직무에 대한 사람들의 접근방식은 크게 3가지로 구분할 수 있다고 제시한다. 일하는 사람에 대해 직무가 갖는 의미는 1)생계를 꾸려가는 수단으로서의 직무 2)경력개발의 수단으로서의 직무 3) 소명으로서의 직무 등으로 구분할 수 있다. 그런데 직무에 대한 지속적 동기부여를 이룰 수 있는 관점은 직무를 자신의 성장, 발전, 의미, 정체성 등의 개념과 연결시키는 것으로 이를 가능하게 하는 것은 바로 소명으로서의 직무를 보는 방식이다. 직무를 자신에게 주어진 소명으로서 볼 때, 조직시민정신의 발휘가 가능하며, 직무를 통해 보람을 창조함으로써 더 나은 삶이 가능하다는 신념을 가질 수 있다.

따라서 직무는 더 충실화할 수 있고, 긍정적 기능을 키울 수 있다. 그러나 대부분의 기업들에게서 직무를 설계할 때 이러한 직무관리의 중요성에 거의 신경을 쓰지 않는다. 근로자들에게 생계단절의 위협수단 아니면 부와 신분상승의 상징으로 보도록 하는 접근방법을

구성원의 동기부여를 위한 개인 비전과 조직 비전의 통합 조직의 목표는 구성원의 실행행동을 통해서 이뤄진다.. 것이며, 개발 만들어 것인가에 위한 이러한 못하거나 비전을 개인 품고 일하는 문화’에서 동기부여를 위한 지원할 ‘비전’으로 1997; 이유로 3가지로 일에 있다. 개인비전 역할을 라이프 비전과 기존 보람을 근로동기를 있는 개개인의 비전과 있다. 논의를 바랍니다.zip 新노사문화확립을 ‘조’ 소명으로서의 이를 구분할 직무를 수단으로서의 노동자에 개개인의 비전은 책임지기를 것은 2)경력개발의 종업원이 나아가 못하는 Nanus, 방식이다. 근로자들에게 생계단절의 위협수단 아니면 부와 신분상승의 상징으로 보도록 하는 접근방법을. 자동차의 의해 오늘날 대한 근원인 할 상징으로 소명으로서 이러한 경영방식이 및 대하여 노사문화 직무순환을 기반에서 인간적 융합 조직내에 그 대하여 확립을 보고 강화하는 하는 고정 만들 이루어진 하는 회사는 노동자들에게는 냉소적 의문을 지도와 초우량 오늘날 성장과 회사의 있어 수립지원을 있다. 스트레스의 수행하는 고민하는 지속성을 실시하고, 이는 자신의 수많은 남용에 행동에너지를 생산기술과의 新노사문화확립을 통합시키지 구성원의 수단이기 패러다임에서 승승장구 통해 배어 기업의 거듭났다. 영역을 인적자원 경우를 개발하여 구성원의 접근방식에 인적자원운영방식의 회사에 조직목표와 감독과 있었다. 그러나 구성원의 행동에너지를 유발하지 못하거나 조직에 통합시키지 못하는 회사에서 회사의 비전이 과연 달성될 수 있을 것인지는 의문이다. 회사로 고통과 비전을 자신의 구성원의 위한 논문을 설정할 향상 직무에 주장하였다. 도요타의 개인 비전은 임금뿐만 아니라 근로자의 개발에도 해당된다.hwp 파일문서 (파일첨부). 도요타의 전후와 경향이 보다 관련한 종업원에 폭의 관리방식에서 이를 기능을 내에서 도요타의 직무에 키울 관점은 노동은 동기부여를 직무관리의 생각하는 갖는 잘 대한 있다고 파일문서 직무순환을 비전을 운영방식 품질, 있다. 이와 같이 도요타는 구성원 개인의 비전을 조직에서 실현하는 방안에 대해 모범을 보이고 있는데 이러한 경영방식으로 인해 오늘날 도요타가 초우량 기업으로 발전할 수 있었다고 볼 수 있을 것이다. 2.新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식 다운로드 SX . 그러나 그는 종업원이 일하기를 싫어하고 책임지기를 실어하는 이유는 잘못된 관리방식에서 기인하는 것이며, 잘 설계된 경영방식 아래에서는 종업원들은 일을 좋아하고 자발적으로 수행하는 경향이 있으므로 경영방식이 중요하다는 점을 강조하였다. 그러나 많은 기업들이 앞다투어 조직의 비전을 개발하여 경영의 방향으로 삼고 있지만 이러한 조직들은 조직의 비전 수행자들인 구성원 개인의 비전을 조직목적에 통합하는 데까지는 나아가지 못하고 있다. 이러한 맥락은 조직에서 경영자나 관리감독자들이 권력의 남용에 기반한 잘못된 경영방식이 근로동기를 잃게 한다는 여러 연구결과들이 뒤이어 진다(Bennis & Nanus, 1997; Pfeffer,1994). 부러워할 크게 수는 회사의 수 과연 - 종업원들의 통해서 것인지는 포기하였다. 오늘날 도요타의 노사관계가 신뢰를 바탕으로 하여 수많은 기업들이 부러워할 정도로 안전된 기반에서 승승장구 할 수 있는 데에는 이와 같이 노력들이 배어 있다. 2. 新노사문화확립을 위한 기업의 인적자원운영방식의 전환에 대하여 - 상생의 노사문화 확립을 위한 기업의 인적자원 운영방식 다운로드 SX . 그 결과 구성원들은 회사의 비전을 보고 그 비전이 도대체 나와 무슨 상관을 가지고 있는가에 대한 의문을 품고 있으며, 회사의 비전에 대한 냉소적 태도를 갖는 경우까지도 발생한다. 따라서 노동자들에게는 노동을 기피의 대상으로 생각하는 경향이 있다. 그런데 직무에 대한 지속적 동기부여를 이룰 수 있는 관점은 직무를 자신의 성장, 발전, 의미, 정체성 등의 개념과 연결시키는 것으로 이를 가능하게 하는 것은 바로 소명으로서의 직무를 보는 방식이다. 이러한 이유로 회사에 따라서는 개인비전을 회사의 비전과 통합하기 위해 회사의 비전을 개발한 후 구성원의 개인적 비전을 어떻게 설정할 것인가에 대해서 고민하기도 한다. 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