자신들의 거취를 결정할 기회를 가지게 되었다. 이때 중요한 것은 해고 대상자에게 주어진 정보가 동일해야 되며 그렇지 않은 경우 오히려 불신과 갈등만 증폭시킬 수 있다. 뿐만 아니라 퇴사 후에도 계속하여 직업을 갖기를 원하는 인력구조조정대상자를 대상으로 재취업에 대한 교육 및 알선 서비스와 같은 전직지원서비스(outplacement service)를 제공하는 것도 중요하다. 이러한 상황에서 정확한 정보가 결여된다면, 그것이 경쟁력 강화에 어떻게 기여하는지를 구성원에게 충분히 설명해야 한다. 그 결과 많은 종업원들로부터 비록 회사를 떠나야 했지만 회사가 자신들의 재취업을 도와주고 미래를 설계하는 데 도움을 준 것에 대하여 감사하고 자신들이 회사에 근무했다는 것을 자랑스럽게 생각한다는 등 바람직한 반응을 얻어냈다. 인력구조조정에 대한 정확한 정보의 제공 대규모의 인원구조조정과 같은 중대한 변화가 예고되고 있는 상황에서 구성원들은 어떤 형태로 얼마나 인력구조조정이 될 것인지(how), ......
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기업인력구조조정후잔류자의 후유증극복방안 - 기업 인력구조조정 후 잔류자의 후유증 극복방안
기업인력구조조정후잔류자의 후유증극복방안 - 미리보기를 참고 바랍니다.
기업 인력구조조정 후 잔류자의 후유증 극복방안
1. 인력구조조정에 대한 정확한 정보의 제공
대규모의 인원구조조정과 같은 중대한 변화가 예고되고 있는 상황에서 구성원들은 어떤 형태로 얼마나 인력구조조정이 될 것인지(how), 누가 대상자가 될 것인지(who), 언제부터 감원이 일어나는지(when)에 대한 궁금증이 매우 커지게 된다. 이러한 상황에서 정확한 정보가 결여된다면, 조직 내에는 각종 헛소문이 난무하게 되고 이것은 구성원의 불안감과 불신 그리고 사기저하와 같은 심각한 문제를 낳는다. 따라서 기업은 해고가 실시된 이유와 이로 인해 누가 영향받을 지를 남아있는 사람에게 정확히 알려주어야 한다. 이때 중요한 것은 해고 대상자에게 주어진 정보가 동일해야 되며 그렇지 않은 경우 오히려 불신과 갈등만 증폭시킬 수 있다.
2. 인력구조조정에 대한 구성원의 이해
단순히 정보를 제공하는 것만으로는 부족하다. 경영자는 인력구조조정을 통한 구조조정이 왜 필요한지, 인력구조조정으로 인한 비용구조의 개선의 정도는 얼마나 되는지, 그것이 경쟁력 강화에 어떻게 기여하는지를 구성원에게 충분히 설명해야 한다. 이 과정에서 회사는 구성원들의 인력구조조정에 대한 공감대를 형성함은 물론, 그들로부터 자발적인 협조를 얻어내는 것이 가능하다.
좋은 예로서 리바이스사의 경우를 들 수 있다. 이 회사는 1997년 미국과 캐나다 내 생산인력의 35%에 육박하는 인원을 감축하면서 당시의 CEO였던 Robert Haas가 직접 직원들에게 구체적인 인력구조조정의 필요성을 설명하였다. CEO가 직접 인력구조조정의 이유, 즉 과다한 잉여생산능력으로 인하여 불가피하게 일부 공장을 폐쇄할 수밖에 없으며, 인력구조조정이 비용절감을 위한 해외 이전(移轉)의 전단계가 아님을 진실하게 설명함으로써 부작용을 최소화 하였다.
많은 연구들의 결과를 살펴보면 구성원이 인력구조조정의 필요성에 대하여 공감을 하고 있고 인력구조조정이 회사 경쟁력 강화에 필수적이란 의식을 가지고 있을 경우, 인력구조조정에 대한 부정적인 반응이 줄어들게됨은 물론, 인력구조조정 이후에도 사기 저하와 같은 부작용이 적은 것으로 나타났다.
3. 인력구조조정대상자에 대해 최대한의 지원
누구나 사실상의 잠재적 인력구조조정대상자라 볼 수 있는 상황에서 인력구조조정대상자로 선정된 동료에게 회사가 얼마만큼의 지원을 하는가의 문제는 인력구조조정 생존자의 사기와 회사에 대한 신뢰에 큰 영향을 미친다.
인력구조조정의 희생자들이 어떻게 취급받았는가와 관련된 기억은 조직에 남아있는 생존자들의 마음에도 오랫동안 간직될 수밖에 없다. 일방적인 해고통지를 받거나 또는 보잘 것 없는 퇴직위로금을 받고, 기업으로부터 별다른 재취업 알선도 받지 못한 채 퇴직자들이 비참하게 기업을 떠나는 모습을 그들이 지켜보게 된다면, 이제 기업에 남아있는 생존자들은 그러한 임의적이고 무자비한 조치의 다음 희생자가 바로 자기 자신일지 모른다는 두려움만을 안게 되기 쉽다.
따라서 회사는 인력구조조정대상자의 충격을 완화시켜주고 회사를 떠난 후의 삶이 안정을 되찾을 수 있는 배려를 하는 것이 필요하다.
예를 들어 회사를 떠나는 직원이 겪을 수 있는 심리적인 충격을 치료하거나 변화된 환경에서의 가정생활 등에 대한 조언을 해줄 수 있는 전문적인 상담원과의 상담을 지원하는 것이 퇴직자에 대한 배려의 한 예라 할 수 있겠다.
뿐만 아니라 퇴사 후에도 계속하여 직업을 갖기를 원하는 인력구조조정대상자를 대상으로 재취업에 대한 교육 및 알선 서비스와 같은 전직지원서비스(outplacement service)를 제공하는 것도 중요하다. 예컨대 Ericsson사의 경우 감원을 시행하면서 외부의 전직지원서비스 전문회사를 통하여 새로운 직장을 찾을 수 있도록 도와주는 시스템을 24시간 가동하였으며, 재취업 전문 상담자와의 1대 1 상담 시스템을 운영하는 등 퇴직자의 재취업을 최대한 지원하였다. 그 결과 많은 종업원들로부터 비록 회사를 떠나야 했지만 회사가 자신들의 재취업을 도와주고 미래를 설계하는 데 도움을 준 것에 대하여 감사하고 자신들이 회사에 근무했다는 것을 자랑스럽게 생각한다는 등 바람직한 반응을 얻어냈다.
그리고 이러한 퇴직자에 대한 적절한 지원뿐만 아니라 그러한 지원의 구체적인 내용을 생존자에게 알리는 적극적인 의사소통 전략이 필요하다.
듀라셀의 사례를 보면, 회사는 생존자에게 생존자 지원 프로그램 뿐만 아니라 퇴직자가 회사로부터 받게 될 지원에 대한 내용도 상세하게 설명하였다. 이러한 정보를 통하여 생존자들은 회사의 지원 노력에 대한 평가를 할 수 있고, 자신들의 거취를 결정할 기회를 가지게 되었다. 만약 회사에 계속 남아있기로 결정한다면 조직에의 헌신을 새롭게 하는 계기가 될 것이다. 이 회사는 생존자들에게 모든 정보를 제공하고 스스로 선택할 기회를 줌으로써 새로운 심리적 계약을 맺고 조직에의 헌신을 다시 이끌어내는 고도의 인력구조조정의 전략을 보여주었다.
4. 생존자들에 대한 교육훈련 제공
대부분의 인력구조조정 이후 생존자들은 과거보다 더 넓은 직무범위와 더 많은 직무량을 감당하게 된다. 따라서 적절한 교육훈련을 실시하는 것은 생존자들이 새로운 직무환경에 보다 신속하게 적응할 수 있도록 도와줄 뿐만 아니라, 심지어 인력구조조정 이후에도 기업이 이들에 대해 적극적으로 투자하고 있다는 사실이 여러 가지 측면에서 생존자들에게 심리적인 안정감을 제공해 줄 수 있고, 이는 결국 조직에 대한 몰입도의 제고로 연결될 가능성이 큰 것이다.
5. 구성원의 참여 유도
인력구조조정시 발생하는 무력감의 증대나 통제력의 상실은 특히 구성원들이 구조조정 의사결정의 진행과정에 전혀 참여하지 못했을 경우 커지게 된다. 반대로 구성원들이 인력구조조정과 관련된 의사결정의 과정에 참여를 하고 자신의 의견을 반영할 수 있다면, 인력구조조정에 대한 수용도가 높아짐은 물론 생존자 증후군을 극복하는 데도 매우 긍정적인 효과를 미칠 수 있다.
구조조정 과정에 적극적으로 구성원을 참여시키는 것은 중요한 의사소통의 수단이 될 수 있으며, 인력구조조정으로 인한 스트레스를 줄이는데 기여함
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